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    “详细说说看”，总裁可能没有听到过更多的不同意见，兴趣来了。

    吴总在对面有些如坐针毡，又不敢说什么，只能咳着卫生嗽。

    “因为，在足够大的企业里，特别是那些跨国公司，必须将成本控制到最小单位，比如螺丝，或是螺帽。每一天，全球各地的企业，不知道要消耗几千万还是上亿个小零件，每个单位价值也许不高，可能都不满元。但是，一旦损耗或浪费，那就是可怕的数字。”当时，我也没想到那么多，几天后公司高层的大地震，才让我后悔不已，早知道有些人背后的猫腻，也许，我说话和评价婉转一点就好了，唉，又让几个同事失业了！

    “因此，我在那家中米合资工厂里，每个车间、每道工序、每个人都有编号，所有出库的物料和设备都有责任人，只有下一道工序的工友扫码后，上一道工序的人，才能解除责任。”

    看来，艰苦的环境也能锻炼人啊，来东海头四年的辛苦，对形成我财务管理的完整思路，帮助大大滴！

    “那么，这有什么好处呢？除了节约和控制成本。”总裁继续询问。

    “主要的好处是：可以很公平地分清责任，谁造成了损耗，是要在工资里扣除的。”

    “那么德国人做得不好的呢？”总裁又问道。

    “不好的是，销售费用和管理费用管得过细，对一些低值易耗品，我们可以分部门领用，月末盘点各部门的余额，以存计耗，再辅以客户登记表等明细，就不用每天记录和盘点了。如果推行全面预算管理，对节约的费用或成本，还可以给予10-20%的奖励，那就更完善了。”

    全面预算管理，是我一直想实验和主持的还算挑战性的工作。

    真没想到的是，几年以后，我居然有了一个德国亲戚，还是亲亲的那种。

    　　


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